崩坏非家族成员

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家庭式管理有什么好处和弊端

消除家族式管理的弊端

现代管理学之父杜拉克注意到了家族式管理的弊端,并总结了五条适用家族企业的管理规则:

规则一:家庭成员不应该在企业里工作,除非他们非常能干而且勤奋。

杜拉克认为,如果让平庸的——甚至更糟的是让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作,会使非家族成员的同事、员工感到不快,整个员工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员不会在这个企业里待久。

杜邦公司作为一个家族企业之所以能够得以生存并且兴旺发达,就是因为它勇于面对这个问题。所有杜邦家族的男性成员无一例外都可以在公司里得到一个起步的工作,在公司里工作五六年后,4~5位家族长者会对其表现作详尽的评估。如果结论是这位年轻的家族成员在10年之后不大可能成为高级管理人员,他就会被毫不客气地请出公司。

规则二:公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。

杜拉克说,无论公司管理层中有多少家族成员,也不管这些成员多么优秀,必须由家族外成员来担任企业中一个高层职位。在这一点上,最典型的是财务主管和研究部主管这两个职位,因为这两个职位的技术性要求都是最高的。有些成功的家族企业中,外来者也可能担任营销或人事主管。总而言之,家族企业需要一名高级人员——一位极受尊敬的人,并且他不能是家族中的一员,也不会把生意同家族搅在一起。

规则三:在家族企业里,越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。

不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面,所需要的知识和专长都很高深,即使是最能干的家族成员,不管他本身的意图多么良好,恐怕也难以胜任。主观愿望往往难以达成客观现实,而那些非家族成员必须得到平等的对待,他们必须在公司里享有“完全的公民权”,否则他们根本就不会为实现(续致信网上一页内容)家族企业的自身利益而长期在这些专业岗位工作下去。

规则四:让外聘管理人享有“主人感”。

杜拉克指出,家族企业中外聘的高阶层专业管理人,必须享有其所应享有的报酬和激励,使他能有“经营自己的事业”的感觉。

规则五:找好仲裁者。

即便在忠实遵守如上规则的家庭企业中,当管理层发生继承问题时也会遇到麻烦,严重的会导致分裂的结果。那必然是经营的需要与家族的需要发生了冲突。解决的办法只有一个——将继承的决策及时交给一个非家族成员,同时也不是企业一员的外来者,请他做出仲裁。

杜拉克强调说,在继承问题已经尖锐时再找外来者帮助往往就太迟了。那时,家庭成员已经明确表态要这个或者那个候选人,仲裁者的意见就不具备影响力了。另外,家族企业的继承计划需要将财政计划和税务计划结合在一起作整体考虑,这并非一夜之间就能完成的。因此,越来越多的家族企业早在必须做出决策以前就试图选定合适的外界仲裁者,理想的情况是在家族成员开始对继承发生分歧前就找好。第一,相对来说,家庭式管理的好处在于气氛会比较融洽;弊端是管理规范性和标准性可能会有所欠缺。

第二,家庭式管理,责任往往不明确,任务分配考核往往执行不力;对于管理的成员,可能存在照顾情绪与面子问题,而不愿按规定执行。

第三,销售额无法提上来,影响的因素众多,可能与家庭式管理的责任不清,目标不明,考核缺失有关,更可能和销售策略的有效性、销售人员的薪酬体系、销售人员的专业性、企业对于市场的掌控和把握能力、市场推广的有效性以及品牌路线的扩张能力等等因素有关系。

第四,从问题的叙述看,关键在于,企业发展到了一定阶段,就需要进行制度整合、人员整合,建构标准化体系,在责任系统、薪酬系统、成长思维系统、品牌规划系统上进行综合改善,综合发力,这样才能得到经营局面的根本改善。家庭式管理只是制约经营状况的一个层面而已。统筹管理的好处与弊端? 这题出得很好,但很少有人敢答!我胆子最大也是不敢答.这里面包含太多深层的问题… 统筹管理?标准统一?项目统一?使用统一?享用统一?保障统一?管理统一?,,,哈哈,这样就公平了吗?监管统一吗?中国最大的问题就是监管问题! 哎~~~不过统筹管理如把地区差别,环境因素及人为因素去掉来看的话,还是好处多,弊端就不说了,感觉说出来也是没用… 建议你去采访同一地区的一个高级清官和一个高级贪官看他们怎么理解此问题,不要单纯从学术上来讨论此问题.(高级清官找得到吗?)我不太确定你说的是家庭式管理还是家族式管理,按理说,家庭式管理是一种提高团队凝聚力、提升效率的比较有效的管理方式。

另外,关于销售额提不起来,个人觉得有很多原因:

1、产品处于生命周期末期;

2、缺乏创新;

3、营销策略不适合;

4、产品价格没有竞争优势;

5、其它:销售场所、服务水平、产品种类等。

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